2021-8-4 濤濤
最近一系列的對話讓我意識到，類似于用戶體驗成熟度模型（UX Maturity Model），我們同樣需要一套設計研究的成熟度模型（Design Research Maturity Model）。
在我看來，將某一領域的成熟框架死搬硬套地應用于所有企業，而忽略企業自身的使命或業務結構，是毫無幫助的。這種過度簡化，甚至會導致企業自嗨式地以為自己每一步都做到了。
總體的能力成熟度模型（overarching Capability Maturity Model），沿用自美國國防部（Department of Defense），不過目前為止依舊是一個尚未被驗證的框架。可能不像通常意義上講的“硬技能（hard skills）和軟技能（soft skills）”那樣廣為人知也弊端明顯，但確實值得商榷。
因為任何值得做的事，都值得去質疑是否真值得去做。
因此，對于組織中真正想要通過評估產品和系統設計而持續探究領域潛能的個人，我提出這5個探索性問題。（最終，我會探索出一些類似節日五角星那樣比較直觀的視覺符號來展示每一個維度的進階梯度和它們所代表的含義。）
這5個問題能幫你衡量所在組織做出更好設計研究的潛力，并讓你在精準表達和實現組織目標上做得更好。
To what extent is it safe for anyone in your organization to admit they don’t know something?
我之前有提到過這一點，如果一個人不承認自己知識欠缺時，是不可能虛心學習的。當組織內越多的人感覺到承認無知是安全的時，就越容易讓你的組織處于持續學習并能毫無障礙地分享洞察的狀態。
To what extent does inquiry start with identifying the question before picking a method?
很多組織偏執地認為定量數據本質上就比定性數據更有價值，或是條件反射式地運用用戶訪談和問卷調研去回答任何類型的問題。你要解決的問題會告訴你什么是最好的解決方案：是去閱讀文獻報告，或是做個問卷調研，或者做一輪訪談。你需要在調研前，先描述清楚問題。舉個例子，如果你已經接受的實踐方案是在烤箱內放入一把尺子看它是否溫度足夠，那么，你放多少把尺子都無濟于事。
To what extent is identifying and sharing questions across disciplines and departments an organizational priority?
我們花了很多精力去建立知識庫（research repositories）和知識分享，卻沒有花足夠的精力讓每個員工去理解一個組織需要知道的知識以及為什么需要知道。部門墻和職能墻持續存在。（比如為什么要將市場研究和產品研究區分開來？）跨職能和部門的協作探索（Coordinated inquiry）是效率和創新思維的源泉。圍繞某個問題討論并達成一致也能增進合作，因為個體和團隊都不會再為了爭奪一個神話般的勝利而爭論不休。
To what extent is the basis of decision-making clear at every level?
我們擅長對外提問，卻很容易忽視企業內部的現實。組織本身就是組織制定決策的社會背景，而這些決策工作也應該能被組織內想弄明白和受影響的人明確理解。
To what extent do the insights that emerge from systematic inquiry inform decision-making?
這是最終測試。如果設計研究產生的洞察容易被管理者忽視，那不論研究本身有多么穩健強大，都會毫無意義。
一種從目標（goals），到問題（questions），再到在明確的證據標準內運行的洞察力（insights operating within clear standards of evidence），所形成的功能反饋閉環，應該是每個組織的愿望。
翻譯：賈婷 審校：LilyZhou
原作者：Erika Hall
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